Dlaczego Polska jest zieloną wyspą na oceanie kryzysu?

Liberalna doktryna głosi, że kryzys jako ogień oczyszcza firmy z niepotrzebnych kosztów, a rynek ze słabych firm. Jednak większość polskich przedsiębiorców dowiodła w ub. roku, że nie trzeba zgliszczy, aby się rozwijać. Już było wszystko poukładane i poszufladkowane. Wiedzieliśmy, że w ciągu każdych dwóch dekad z list stu największych światowych korporacji znika niemal połowa. Tymczasem w ub.r. kryzys zmiótł z powierzchni co piąty największy bank. Wiele utrzymało się na powierzchni tylko dzięki nadzwyczajnym interwencjom rządów. Tak było za granicą – bliższą i dalszą. W Polsce sytuacja odbiegała pod wieloma względami od tego, co tam się działo.

Znasz li ten kraj?

Choć szerokim echem odbiły się u nas upadłości likwidacyjne m.in. Krośnieńskich Hut Szkła, Zakładów Naprawczych Taboru Kolejowego w Łapach, Monnari Trade czy Techmeksu, to nie było spektakularnych upadłości. Według danych np. Coface Poland, w roku 2009 sądy postanowiły o upadłości 691 przedsiębiorstw. Więcej niż rok wcześniej, lecz w zbyt nikłej liczbie, aby proces ten odcisnął się na kondycji gospodarki.

Polskie firmy okupiły kryzys na świecie spadkiem eksportu, rentowności, przejadaniem zapasów gotówki lub zapasów materiałów. Jednak i to nie jest jednoznaczne, sądząc po wynikach, jakie ogłaszają spółki notowane na giełdzie. Choć większość z nich informuje o spadku produkcji (lub aktywów w bankach), to raczej wyjątkiem w regule jest informacja, że któraś poniosła straty. Mimo wszystko, były na plusie!

Na drugim biegunie kryzysu są takie spółki, jak Polimex-Mostostal, z przychodami większymi o prawie 13 proc. i o 48 proc. większym zyskiem, czy PGE – w której skonsolidowane przychody wzrosły o 11,4 proc., a zysk aż o 62 proc.

W czym jeszcze różniła się w ub.r. sytuacja w polskiej gospodarce od światowej? Spójrzmy na przykłady mniej typowych wskaźników ekonomicznych. Na przykład dwa nasze indeksy giełdowe – WIG Deweloperzy i WIG Spożywczy – zapewniły inwestorom największe zyski na świecie, tj. stopę zwrotu odpowiednio: 130,74 proc. oraz 126,59 proc.

Na świecie transakcje fuzji i przejęć skurczyły się w ub.r. o 66 proc., w naszym regionie Europy o 40 proc., lecz w samej Polsce pozostały niemal bez zmian (-0,2 proc. spadek). Kolejny przykład – od dwóch lat malała globalna wartość aktywów banków i innych instytucji finansowych (ze 178 bln dolarów w rekordowym 2007 r. do ok. 150 bln w połowie ub.r.), tymczasem w Polsce rosła i sięgała 600 mln dol.

Sukces? Duma? Tak, rząd i NBP pomogły w wielu sprawach, choć niektórzy eksperci uważają, że zadziałały zbyt późno i skromnie. Cóż, sukces ma zawsze wielu ojców.

- To, że Polska jest “zieloną wyspą” w Europie, to zasługa przedsiębiorców i wcześniej rozpoczętych procesów zmian systemowych niż bieżących działań administracji rządowej – uważa Janusz Steinhof, przewodniczący Rady Krajowej Izby Gospodarczej.

Z klęski w sukces

- Mamy realne szanse wedrzeć się do ścisłej czołówki światowych firm lotniczych, bo staliśmy się bardziej konkurencyjni w konstruowaniu i produkcji kompletnych silników turbinowych – mówi Marek Darecki, prezes zarządu WSK PZL Rzeszów. – Paradoksalnie, pomógł nam w tym kryzys światowy.

Z powodu bessy, po wielu latach rozwoju i zwiększania zatrudnienia, w 2009 roku spółka ta zanotowała 20-proc. spadek przychodów.

- Stanęliśmy przed wyborem: nic nie robić, zachowując spokój społeczny, czy chwycić byka za rogi i przeprowadzić drastyczną restrukturyzację, aby obronić nasze dotychczasowe przewagi konkurencyjne – wyjaśnia prezes Darecki.

W grupie United Technologies, do której spółka należy, przewaga sprowadzała się do blisko trzykrotnie niższych kosztów produkcji niż w zakładach amerykańskich oraz wysokiej wydajności pracy. Na skutek załamania produkcji przewaga ta została zniwelowana. Zarząd zdecydował więc o zwolnieniu 500 osób, czyli 12 proc. pracowników. Krok ten wsparły trzy związki zawodowe m.in. dlatego, że zarząd przedstawił jednocześnie plan rozwoju na 2010 rok i dalsze lata. Kryzys, jak to ujmuje Darecki, sprzyjał kreatywnym rozwiązaniom. Inaczej interpretując, dał przyzwolenie na działania radykalne, ale ekonomicznie konieczne.

Spółka np. skupiła się na lepszym wykorzystaniu umiejętności pracowników, wycofując się ze zleceń prostej produkcji, a przesuwając ją do Rumunii i Mołdawii. Odchudziła i zmieniła strukturę organizacyjną, usprawniła procesy, wdrożyła reengineering (metodę Kaizen). W szybkim tempie powróciła do poziomu wydajności z najlepszych poprzednich miesięcy (w grudniu ub.r. – 73,5 proc).

Rzeszowska spółka już zdobyła nowe zlecenia. Realna staje się alokacja w Rzeszowie nowych programów produkcyjnych (np. dla wojskowego, globalnego przemysłu lotniczego) i nowych projektów badawczych w stworzonej Dolinie Lotniczej, której inicjatorem był zarząd PZL WSK.